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创百年名企 振华兴雄风

浏览次数: 日期 :2011年8月17日 07:27

摘要:

  2011年4月30日下午  ,山东省庆祝“五一”国际劳动节暨富民兴鲁劳动奖章(状)获得者表彰大会在济南隆重召开 。会上 ,山东华兴机械股份有限公司董事长孙宪华喜获全国“五一”劳动奖章 ,成为石材行业荣获全国“五一”劳动奖章的第一人。

  然而 ,所有的传奇都有一个过程 ,从1998年初入华兴,到2001年接过山东华兴机械股份有限公司的“帅印”至今,孙宪华已经伴随着华兴走过了十多个春秋 。这十多年来,华兴就是他生活的中心 ,所有的喜悦与艰辛都与华兴紧密联系在一起。短短的十多年,华兴发生了翻天覆地的变化:管理团队的整顿、企业改制的圆满完成 、工业园的顺利搬迁 、亲和管理的有效执行 、战略规划的推行实施 、进军资本市场的梦想成真 ,这无不激励着每一个华兴人豪情满怀,众志成城 ,向着“百年华兴”的目标前进……

  困境突围

  令人赞叹的是  ,孙宪华的起点却只是个偏居一隅并且在苦苦寻找“困境突围”法子的华兴  。

  孙宪华是一个地地道道的山东人 ,一米七五的个子 ,给人一种平和淡然 、温文尔雅的感觉。

  孙宪华出生于1953年 ,1971年参加工作 ,担任过博兴县农具制修厂副厂长、博兴县二轻工业局副总 、博昌集团党委书记 、董事长  、总经理 。1998年,根据组织的安排 ,有着丰富的企业经营管理经验的孙宪华从博昌调入华兴担任了副总  。

  当时的华兴历经40年风雨 ,国有企业固有的传统管理运营模式已经不再适应市场经济发展,企业面对的是日益严峻的生产经营形势 。凭着丰厚的经验积淀,来到华兴的头两年时间里,孙宪华在自己的岗位上兢兢业业 ,勇于创新 ,使企业焕发了活力。2001年,企业班子调整,孙宪华被任命为总经理,而他面对的却是华兴管理团队更迭频繁、技术研发落后 、市场开发需要重新布局、企业的凝聚力和向心力不强的局面 。华兴正行走在一个非常危险的边缘,前路困难重重 ,华兴的“元老们”对孙宪华有期望也有担心 ,不知道他能不能带领华兴走出困境 、走向成功。

   孙宪华没有让大家失望,他用自己的行动证明了他的确具有掌管华兴“帅印”的能力 。他坚信“企业的竞争,人才是资本  ,产品是关键,营销是根本”,始终按照“销售跟着市场转,生产围着销售干”的市场规律指导企业生产 ,提出了“做强石材机械,做大农业机械,快速膨胀钢结构  ,发展金属物流”的核心战略 。他团结和带领全体员工  ,克难攻艰 ,以科学超前的思路、开拓进取的精神和创新务实的作风 ,同全体员工一道书写了华兴一个又一个辉煌 。先后完成了企业的股份制改造,顺利进行了工业园搬迁,创新企业管理 、应对金融危机 ,创造性地提出“三提一优”战略思想,逆势而上建设科学发展苑,实现企业成功上市打造资本运作平台 ,走出了一条速度与质量、效益相统一 ,节能降耗 、内涵挖潜与环保并行的持续快速健康协调发展的路子 。

  孙宪华深知 ,市场是企业的龙头,他始终抓住国内和国际市场不放松,国内市场坚持实行区域管理模式 ,完善销售网络、构造了营销新体系。同时,积极开拓多元化国际市场,构筑起了以内促外 、以外拉内的全方位出口创汇格局 ,产品遍布美国 、加拿大、俄罗斯等50多个国家和地区 。“技术研发是企业的头等大事”——这是孙宪华常说的一句话 。他大胆革新 ,率先在同行业中成立了省级技术中心  ,确保每年储备10多个新产品 ,目前  ,企业每年自主研发的新产品销售收入占总销售收入的40%以上  ,使公司年销售收入由几千万增长至37亿,员工人均月收入由几百元增长至3000元,并先后获得了国家级高新技术企业、国家火炬计划重点高新技术企业、中国建设银行总行级重点客户、中国驰名商标、钢结构工程专业承包一级资质、中国石材机械龙头企业、全国模范职工小家等多项荣誉。孙宪华也因为成功地带领华兴“不走寻常路” ,被评为“十五”期间中国石材行业杰出人物、山东省机械工业优秀企业家 、山东省“最具凝聚力当家人” 、滨州市优秀企业家称号 ,2010年4月被授予山东省“富民兴鲁”劳动奖章 ,2011年4月被授予全国“五一”劳动奖章  。

  亲和管理 “

  企业要发展 ,管理是关键  。”管理是一个企业的核心和不断前行的命脉 。2004年 ,孙宪华借鉴中国传统的儒家思想 ,提出“亲和”管理这一具有华兴特色的管理理念 ,并将这一理念融入到企业发展的各个阶段 ,在公司内营造了一种相互理解 、相互支持的企业文化和人文环境  。 “亲和”的内涵是 :以情感人、以理服人 、以诚待人、以德育人。以情感人就是尊重 、关心 、理解员工 ,设身处地为职工着想;以理服人就是因势利导,讲事实 ,摆道理;以诚待人就是和蔼可亲,以心交心,和睦相处;以德育人就是严于律己  ,以身作则,由己推人 。在日常的管理工作中 ,无论是公司经理层成员还是普通员工 ,都以真挚的情感进行情感联系和思想沟通,公司每一项重大决策都得到了员工的理解、信任和支持。情感需要的满足和人情味的浓郁是企业凝聚力和向心力的源泉 。这种“亲和”管理大大激发了员工的内在潜力 、主动性和创造情绪 ,让每一名员工都做到心情舒畅,并在良好的心态下充分发挥出自己的聪明才智,为企业开拓新的优良业绩。

  “亲和”管理是软性管理,但与制度管理并不矛盾,而是相辅相成的 。孙宪华非常重视现场管理 ,并创造性的提出了“提高效率 、提高质量、提高收入、优化人员”的三提一优战略思想 ,坚持以人为本,在工作环境  、住房条件改善等方面 ,真心实意为职工解难事  、办实事 ,提高了员工的幸福指数 ,通过深入推行精细化管理,促进了企业的高效运营  。

  在企业里 ,无论是对公司的经理层成员 ,还是对一名普通的员工 ,孙宪华都会真挚的与其进行情感交流和思想沟通,也正因为此 ,孙宪华的每一项重大决策都得到了员工的理解 、信任与支持 。作为企业的“一把手”,孙宪华完全可以不必参加像夜间值班这样的工作,而且他的腿因股骨头患病走路不便,而他要求办公室必须给他安排值班 。因为他说这样可以了解基层的情况 ,可以和员工沟通 。正是因为他谦和宽厚的性格和乐于沟通的习惯 ,使每一个华兴人都真正关注着自己企业的发展。在他看来,企业的职工就是同一个大家庭中的成员 ,只有每一个人都快快乐乐的生活工作,每一个人都真正地关心企业发展 ,企业才有前途。孙宪华还经常通过电子邮件 、信件等方式与员工交流 ,从基层了解企业发展的真实情况,听取员工的意见和建议 。

   在20lO年冬天临近的时候 ,后勤人员的办公室内正在检修空调 ,保证大家能够在严冬来临之际 ,按时取暖 。但是一线员工怎么办呢 ,虽然是有取暖设备  ,但是,由于取暖设施陈旧 ,很多暖气片己经老化,大面积的更换已经来不及了 。但是,孙宪华认为必须想个办法解决,哪怕是给每人送一件厚棉袄也成 ,员工利益无小事 ,员工的事情再小也是董事长心头的大事情 。

   想来想去 ,最终孙宪华还是觉得给他们发放冬季取暖补助这个办法比较好,他决定  ,凡是在一线工作的员工 ,或者奋斗在一线 ,但不具备取暖条件的员工都可以享受到公司的补助 。自2010年开始,每年冬天,一线员工都可以享受3个月的补助 。在员工们心里他们得到的不仅仅是这几百元钱,还有公司领导知他们冷暖的心 。

   员工利益无小事,孙宪华倾尽全力为职工办实事 ,他觉得只有员工心情好才能出好产品 ,如何让员工心情好 ,就要围着员工的思想、情感、生活 、身心,实施“关爱”工程 ,一线员工冬季岗位补贴就是孙宪华从生活上关爱员工 ,落实亲和管理的一项举措  。

  成功上市

  2007年孙宪华提出  :华兴要上市。这个目标的确立在企业内外引起了一番轰动 。资本市场的作用不仅仅在于融资本身 ,它还有助于企业在尽量短的时间内迅速建立品牌效应  ,有助于企业建立权责明确的现代产权制度,建立现代企业制度 ,完善法人治理结构、提高企业经营管理水平,降低经营风险等;提升企业形象 ,提高企业的知名度,形成较大的市场感召力;还有利于企业实现从产品经营到资本经营的良好互动,完善激励和约束机制 ,吸引更多的优秀人才 ,促进企业的可持续发展 ,让企业迅速成长为极具竞争力的现代企业 。

  孙宪华知道,企业要发展就会需要钱 ,上市不但能够解决钱从哪里来的问题,更重要的是能与国际先进管理理念相融合 ,从而推动华兴加快企业转型 ,逐步向国际一流大公司靠拢 。这是使华兴规范企业管理 ,实现可持续发展  ,做百年企业的有效途径。

  既然想了,就要实施 。不管要实现这个目标有多么困难 ,孙宪华都决定要坚定不移的走下去  。孙宪华以他执着的努力 ,带领华兴不断探索、前进  。2011年1月26日 ,华兴经过几年准备,终于成功在加拿大多伦多证券交易所成功上市 ,成为山东省博兴县第一家境外上市企业 。在公司上市庆祝大会上  ,孙宪华说 :“华兴在加拿大多伦多如期上市  ,实现了我们进军资本市场的奋斗目标 。如果说,华兴50多年来的发展只是一段历史的话,那么今天,我们在目送一段历史流逝的同时 ,也在见证了一段新历史的诞生 。华兴在加拿大成功上市,标志着企业经营机制朝着国际化管理平台迈上了一个新的台阶,标志着公司高速运转的引擎又注入了新的动力 ,标志着公司的发展史册又翻开了崭新的一页!”

  也许在外人看来 ,公司上市是孙宪华作为一名优秀的企业家成功的证明 ,但是他并不这么认为。作为企业的一名管理者  ,表面上虽然风光无限,但是背后也有很多不为人知的辛酸、压力 、竞争、劳累和焦虑。随着科学发展苑的规划建设和新项目的顺利实施 ,华兴的发展进入了规模发展阶段   。但是 ,企业规模越大 ,员工越多,孙宪华越是感到身上的责任和担子重,越是感到不安 ,越是怕经营不好企业辜负了社会和员工的期望 。每想到这些,他就促使自己继续走下去。尽管企业的发展环境复杂多变 ,但是孙宪华知道“只有破产的企业,没有破产的行业”  ,“只要思想不滑坡  ,办法就比困难多” 。2011年,孙宪华又提出了 “翻番”目标  ,并且要按照“翻番”战略实现企业规模的逐渐扩大 ,争取到2 01 5年实现销售收入过千亿的目标 。

   百年华兴

  2011年是“十二五”规划实施的第一年 ,开好头,起好步 ,至关重要 。改革与刨新是企业永恒的主题。

  华兴在加拿大的成功上市 ,标志着中国石材机械跨出国门 、向国际市场迈出了里程碑式的一步。对于上市后的华兴如何利用好融资平台 ,孙宪华这样谋划着 :“一要利用北美洲股票市场的流通性好 、换手率高、市场活跃 、估价较高的优势引进资金 ,按照要求 ,企业只要有新项目 ,每年可以融资2-4次,能确保企业发展所需资金 。二要凭借上市后的融资,对现有传统加工设备进行改造,添置高精尖设备 ,彻底改善和提高设备的加工精度 ,提高产品的质量和档次 。三要全面提升企业的声望和国际地位 ,充分利用各地资源 ,努力扩大国际、国内市场份额,积极参与国际竞争  ,进一步实现产品规模化 、技术现代化、管理国际化的战略目标。”

  以科学创新为动力 ,提升企业核心竞争力  。孙宪华说:“在去年山东省转方式调结构现场观摩会上,姜大明生长对华兴的发展模式给予充分肯定 ,‘十二五'期间 ,华兴将继续加大转方式、调结构  ,提升产品市场竞争力。一方面 ,从传统产业升级出发 ,石材机械 、农业机械将继续加大技术研发力度 ,搞好产品创新 ,实现技术升级,真正开发出适应市场需求、竞争力强的新产品 。另一方面 ,加大对具有自主知识产权产品和节能减排新产品研发力度 ,为重点支持的新能源、新材料领域提供高科技装备,比如我们正在进行的波腹板项目以及该设备的消化吸收 。再一方面,利用技术中心这个平台,做好公司的引智工作 ,加大对进口替代产品的研发力度,改革现有技术创新机制 ,2011年争创为国家级技术中心 。”

   以项目建设为载体 ,强化园区平台支撑作用 。项目是实现企业科学发展的依托  ,孙宪华对此胸有成竹 。他说:“今年,华兴金属物流项目全面投入运营,仓储车间投入使用后 ,我们将依托供应链融资 、金属贸易 ,发展跨地域供应链业务,独设分公司开展托盘 、仓储业务  ,构建了华兴金属物流电子商务平台,成为江北地区唯一一家为客户提供支付、融资  、物流配送加工等服务,为行业内各方提供市场信息和交流平台 。通过整合资源建立统一的电子商务平台,为供需方提供多种在线交易模式 ,进一步形成金属物流的竞争优势,力争2012年达到年吞吐量江北最大的金属物流中心 。波腹板项目确保尽快达产达效 ,今年9月前完成波腹板设备的消化吸收和技术创新 ,产品投入试生产,确保该项目列入省重点建设项目  。”

   以实现逐年“翻番”为目标 ,不断增强发展活力。“管理无定式 ,适合即最好”。在充满挑战的2011年 ,华兴更不能满足现状、墨守陈规,而是要以新的视野 、新的风貌,开拓创新  ,永争一流。一是以推行精细化管理为目标,继续深入开展“三提一优”活动,通过转变观念、完善制度、强化责任 、严格考核入手,抓住各个薄弱环节,重点突破  ,增强核心竞争力 。二是严肃生产指挥 ,严密生产计划 ,灵活生产调度 ,加大修旧利废力度,降低生产成本 ,努力提高企业经营效益。三是正视企业内外部环境的变化,积极调整经营思路 。认真研究市场 ,以市场定策略 。加强经营风险防范和控制 ,加大营销网络创新 ,在巩固优化原有市场的基础上,加大新市场的开发 ,培育新的增长点 ,确保全年“翻番”目标的顺利实现!”

   在华兴十多年 ,孙宪华把一个名不见经传的小企业变成为一家集科研 、生产、商贸于一体的大型企业 ,并多年来一直领跑中国石材机械制造企业。他的目标是带领华兴打造一个“百年华兴”的传奇。相信在不远的将来,我们将一起见证这个传奇的诞生。

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